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Catégorie :Category: nCreator TI-Nspire
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Mis en ligne Uploaded: 12/03/2013 - 08:33:07
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Visibilité Visibility: Archive publique
Shortlink : http://ti-pla.net/a11640
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Description
Fichier Nspire généré sur TI-Planet.org.
Compatible OS 3.0 et ultérieurs.
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Introduction au contrôle de gestion comme outils doptimisation des performances de lentreprise 1ere Partie : Le pilotage de la performance I. Du contrôle au pilotage de la performance A. Contrôle de Gestion traditionnel 1. Conception classique Conception classique : Taylor et Fayol ont apporté l notion de contrôle. Ils parlaient dun processus de surveillance (peu explicite). On peut utiliser des outils divers pour contrôler lentreprise. 2. Contrôle cybernique Contrôle cybernique : Notion de Syert et March. Ils ont introduit le contrôle de gestion comme un moyen de piloter une entreprise, et comment la réguler. Cela permet de voir ce qui a été fait dans lentreprise, et comment les corrigés. 3. Approche systémique Approche systémique : Le terme anglo-saxon : maîtriser la gestion et sadapter aux situations => anticipé lavenir, et faire des études pour lentreprise (placements, investissements). B. Le pilotage de la performance Pilotage de la performance : Piloter : agir sur lenvironnement de la décision pour influencer sur la décision elle même. Le contrôle de gestion permet de gérer les causes, les modes opératoires et les compétences. Cest quelque chose qui sert plus pour constater ce qui se passe dans le réel et anticiper lavenir. Performance : Cest la réalisation des objectifs organisationnels. Comment piloter la performance ? Deux théoriciens (Argysis et Schon). 2 notions : - Apprentissage en simple boucle : cest lajustement de laction sans remettre en cause les normes de lentreprise. Dans lentreprise des personnes ont définies des normes, et sil ya des dérapages, on les ajuste sans remettre en cause les normes. - Apprentissage en double boucle : on remet en cause les normes : peut être que la réalité est plus juste que les normes, donc il faut sinterroger sur cette remise en cause. C. Caractéristique du contrôle dans une organisation Les normes du contrôle : - Les normes sont définies par lentreprise elle-même (marge à atteindre, coûts maximum, comment produire, quelle quantité) et elles doivent être respectées. - 2 e notion : Ladaptation cest le rôle du contrôle de gestion, qui va permettre de contrôler ces normes le plus efficacement possible. (si on voit quil faut plus, il faut ajuster soit la production, soit la norme, et cela repose sur le contrôle de gestion). - La 3 e notion : lapprentissage se fait par léchec. Calcul du coût de revient, voir si il est juste ou pas, il faudra par la suite modifier le prix de vente ou les coûts => sadapter. D. Définitions Par le PCG 1982 : Cest lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrés périodiques caractérisant la marche de lentreprise. Leurs comparaisons avec les données passées ou prévues peut le cas échéant inciter les dirigeants les mesures correctives appropriées. Cest la prise en compte des liens avec la stratégie. Robert N Anthony : Processus par lequel les dirigeants influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en Suvre les stratégies. II. Evolution de la normalisation Repères historiques : les entreprises avaient besoin de connaître les différents coûts des produits pour voir lequel est le plus rentable. Ensuite, en 1860 il y a eu le développement de la comptabilité en Europe et il y a eu le prix de revient. Il y a aussi eu lanalyse des charges directes et indirectes, fixes et variables ; le seuil de rentabilité et la notion de sortie de stock. Il y a aussi eu la notion denregistrement des amortissements. En 1915, Gant a proposé un traitement des charges de structures. On appel cela aujourdhui imputation rationnelle des charges fixes. Dans les années 20, les entreprises américaines ont développé des structures divisionnaire pour avoir des centres de profits (ques qui est rentable et pas ?). Les travaux de lIFAC : Organisation qui regroupe les experts comptables. III. Liens avec les autres domaines Lien avec les autres domaines du contrôle de gestion : Lien avec la stratégie, avec la direction, et avec les opérationnels. Rôle fédérateur, rôle central. Il aide les opérationnels dans latteinte de leurs objectifs. Métier : - Réalisation des tableaux de bord - Détecter des dérives - Vérifier les procédures - Encourager les opérationnels (ou ils en sont par rapport à leurs objectifs) Le contrôle des comportements : Diffusion des tableaux de bord Il se fait indirectement du contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion a pour but danimé les opérationnels. Les apports de la sociologie des organisations et de la théorie de la décision : La structure de lorganisation et le contrôle de gestion doivent encourager la capitalisation ou laccumulation de savoir faire et non sa dispersion. Lapport de la philosophie : Foucaud dans les 70s estime quil faut qui y ait une surveillance dans les entreprise comme dans les écoles IV. Les différences avec dautres formes de contrôle A. Le contrôle interne 1. Définitions Définition contrôle interne : Ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de lentreprise. Cest dun coté La protection et La sauvegarde du patrimoine et la qualité de linformation et de lautre dassurer lapplication des instruments de la direction. Il se manifeste par lorganisation et la mise en place des méthodes de procédures pour faire face aux difficultés de lentreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. 2. Caractéristiques : important Les charges directes sont les charges quil est possible daffecter immédiatement càd sans calcul intermédiaire à un coût déterminé. Les charges indirectes sont celles qui ne peuvent pas être imputés sans calcul intermédiaires à un coût déterminé. Elles font lobjet dune répartition avant imputation. On va les répartir suivant une méthodologie entre les différents produits. Mise en Suvre de la méthode : Répartition primaire : La répartition primaire a pour objectif de saisir lensemble des charges indirectes dans les différents centres danalyses. Il y a deux catégories de centres : - Les centres principaux : leurs charges sont en quasi-totalité imputées aux coûts - Les centres auxiliaires/ les centres de gestion : ce sont des centres qui cèdent leurs prestations à dautres centres principaux La gestion du pers va se répartir selon les autres trucs, et lautre pareil. La répartition primaire consista à lister toutes les charges indirectes de lentreprise quon affecte aux différents centres danalyse et les centres principaux. La répartition secondaire a pour objectif de répartir les charges des centres auxiliaires. Coût dacquisition des MP = coût dachat des matières et marchandises = prix dachat + charges dapprovisionnement Coût de production = coût dachat des matières utilisées + charges de production Coût hors production : ce sont les coûts de distribution par exemple Coût de revient : coût de production des produits vendus + coûts hors productions LES COUTS PARTIELS ET MARGES 1. Le coût direct Selon le PCG, un coût direct est constitué par les charges qui lui sont directement affectés, les charges qui peuvent être attachées à ce coût sas ambigüités même si elles ne transitent pas par des centres danalyses. Si on arrête de commercialiser un produit, es ce que le coût de ce produit est supprimé ? Si oui, cest un coût direct, si non, cest un coût indirect. Marge sur coût direct 2. Le coût variable Charges fixes. Pratique de la méthode : séparé les charges fixes et les charges variables (pas industrie mais grande distribution) Il faut ensuite calculer la marge sur coût variable et le résultat. Exercice : Une entreprise produit 2 produits A et B. Ils ont chacun des coûts variables unitaires de 20 et 34 euros. Les prix de ventes unitaire sont de 28 et 55 euros. Les charges fixes sont de 3 000 euros. Si on supprime un des deux produits, les charges fixes restent, mais les charges variables partent. On a vendu 1800 produits A et 600 produit B. 1800 * 28 = 50 400 et 600 * 55 = 33 000 ; total = 83 400 - Charges variables = 83 400 36 000 20 400 = 27 000 (marge sur coût variables) - Charges fixes = 27 000 30 000 = -3000 (résultat)
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Introduction au contrôle de gestion comme outils doptimisation des performances de lentreprise 1ere Partie : Le pilotage de la performance I. Du contrôle au pilotage de la performance A. Contrôle de Gestion traditionnel 1. Conception classique Conception classique : Taylor et Fayol ont apporté l notion de contrôle. Ils parlaient dun processus de surveillance (peu explicite). On peut utiliser des outils divers pour contrôler lentreprise. 2. Contrôle cybernique Contrôle cybernique : Notion de Syert et March. Ils ont introduit le contrôle de gestion comme un moyen de piloter une entreprise, et comment la réguler. Cela permet de voir ce qui a été fait dans lentreprise, et comment les corrigés. 3. Approche systémique Approche systémique : Le terme anglo-saxon : maîtriser la gestion et sadapter aux situations => anticipé lavenir, et faire des études pour lentreprise (placements, investissements). B. Le pilotage de la performance Pilotage de la performance : Piloter : agir sur lenvironnement de la décision pour influencer sur la décision elle même. Le contrôle de gestion permet de gérer les causes, les modes opératoires et les compétences. Cest quelque chose qui sert plus pour constater ce qui se passe dans le réel et anticiper lavenir. Performance : Cest la réalisation des objectifs organisationnels. Comment piloter la performance ? Deux théoriciens (Argysis et Schon). 2 notions : - Apprentissage en simple boucle : cest lajustement de laction sans remettre en cause les normes de lentreprise. Dans lentreprise des personnes ont définies des normes, et sil ya des dérapages, on les ajuste sans remettre en cause les normes. - Apprentissage en double boucle : on remet en cause les normes : peut être que la réalité est plus juste que les normes, donc il faut sinterroger sur cette remise en cause. C. Caractéristique du contrôle dans une organisation Les normes du contrôle : - Les normes sont définies par lentreprise elle-même (marge à atteindre, coûts maximum, comment produire, quelle quantité) et elles doivent être respectées. - 2 e notion : Ladaptation cest le rôle du contrôle de gestion, qui va permettre de contrôler ces normes le plus efficacement possible. (si on voit quil faut plus, il faut ajuster soit la production, soit la norme, et cela repose sur le contrôle de gestion). - La 3 e notion : lapprentissage se fait par léchec. Calcul du coût de revient, voir si il est juste ou pas, il faudra par la suite modifier le prix de vente ou les coûts => sadapter. D. Définitions Par le PCG 1982 : Cest lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrés périodiques caractérisant la marche de lentreprise. Leurs comparaisons avec les données passées ou prévues peut le cas échéant inciter les dirigeants les mesures correctives appropriées. Cest la prise en compte des liens avec la stratégie. Robert N Anthony : Processus par lequel les dirigeants influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en Suvre les stratégies. II. Evolution de la normalisation Repères historiques : les entreprises avaient besoin de connaître les différents coûts des produits pour voir lequel est le plus rentable. Ensuite, en 1860 il y a eu le développement de la comptabilité en Europe et il y a eu le prix de revient. Il y a aussi eu lanalyse des charges directes et indirectes, fixes et variables ; le seuil de rentabilité et la notion de sortie de stock. Il y a aussi eu la notion denregistrement des amortissements. En 1915, Gant a proposé un traitement des charges de structures. On appel cela aujourdhui imputation rationnelle des charges fixes. Dans les années 20, les entreprises américaines ont développé des structures divisionnaire pour avoir des centres de profits (ques qui est rentable et pas ?). Les travaux de lIFAC : Organisation qui regroupe les experts comptables. III. Liens avec les autres domaines Lien avec les autres domaines du contrôle de gestion : Lien avec la stratégie, avec la direction, et avec les opérationnels. Rôle fédérateur, rôle central. Il aide les opérationnels dans latteinte de leurs objectifs. Métier : - Réalisation des tableaux de bord - Détecter des dérives - Vérifier les procédures - Encourager les opérationnels (ou ils en sont par rapport à leurs objectifs) Le contrôle des comportements : Diffusion des tableaux de bord Il se fait indirectement du contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion a pour but danimé les opérationnels. Les apports de la sociologie des organisations et de la théorie de la décision : La structure de lorganisation et le contrôle de gestion doivent encourager la capitalisation ou laccumulation de savoir faire et non sa dispersion. Lapport de la philosophie : Foucaud dans les 70s estime quil faut qui y ait une surveillance dans les entreprise comme dans les écoles IV. Les différences avec dautres formes de contrôle A. Le contrôle interne 1. Définitions Définition contrôle interne : Ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de lentreprise. Cest dun coté La protection et La sauvegarde du patrimoine et la qualité de linformation et de lautre dassurer lapplication des instruments de la direction. Il se manifeste par lorganisation et la mise en place des méthodes de procédures pour faire face aux difficultés de lentreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. 2. Caractéristiques : important Les charges directes sont les charges quil est possible daffecter immédiatement càd sans calcul intermédiaire à un coût déterminé. Les charges indirectes sont celles qui ne peuvent pas être imputés sans calcul intermédiaires à un coût déterminé. Elles font lobjet dune répartition avant imputation. On va les répartir suivant une méthodologie entre les différents produits. Mise en Suvre de la méthode : Répartition primaire : La répartition primaire a pour objectif de saisir lensemble des charges indirectes dans les différents centres danalyses. Il y a deux catégories de centres : - Les centres principaux : leurs charges sont en quasi-totalité imputées aux coûts - Les centres auxiliaires/ les centres de gestion : ce sont des centres qui cèdent leurs prestations à dautres centres principaux La gestion du pers va se répartir selon les autres trucs, et lautre pareil. La répartition primaire consista à lister toutes les charges indirectes de lentreprise quon affecte aux différents centres danalyse et les centres principaux. La répartition secondaire a pour objectif de répartir les charges des centres auxiliaires. Coût dacquisition des MP = coût dachat des matières et marchandises = prix dachat + charges dapprovisionnement Coût de production = coût dachat des matières utilisées + charges de production Coût hors production : ce sont les coûts de distribution par exemple Coût de revient : coût de production des produits vendus + coûts hors productions LES COUTS PARTIELS ET MARGES 1. Le coût direct Selon le PCG, un coût direct est constitué par les charges qui lui sont directement affectés, les charges qui peuvent être attachées à ce coût sas ambigüités même si elles ne transitent pas par des centres danalyses. Si on arrête de commercialiser un produit, es ce que le coût de ce produit est supprimé ? Si oui, cest un coût direct, si non, cest un coût indirect. Marge sur coût direct 2. Le coût variable Charges fixes. Pratique de la méthode : séparé les charges fixes et les charges variables (pas industrie mais grande distribution) Il faut ensuite calculer la marge sur coût variable et le résultat. Exercice : Une entreprise produit 2 produits A et B. Ils ont chacun des coûts variables unitaires de 20 et 34 euros. Les prix de ventes unitaire sont de 28 et 55 euros. Les charges fixes sont de 3 000 euros. Si on supprime un des deux produits, les charges fixes restent, mais les charges variables partent. On a vendu 1800 produits A et 600 produit B. 1800 * 28 = 50 400 et 600 * 55 = 33 000 ; total = 83 400 - Charges variables = 83 400 36 000 20 400 = 27 000 (marge sur coût variables) - Charges fixes = 27 000 30 000 = -3000 (résultat)
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