Prof. Dr. Osmar Domingues
UFABC

Economia de Empresas – Israel Brunstein - Atlas
Capítulo 1

Estudo de Caso
Modelo Econômico de uma empresa comercial com várias lojas

A Empresa

A diretoria da revendedora de pneus Rodante está pensando em ampliar suas atividades
com a abertura de novas lojas. Atualmente, a empresa tem uma sede central onde são
desenvolvidas todas as atividades que sejam comuns às lojas, tais como Administração
Geral, Compras, Contabilidade e outras. Os negócios da empresa foram iniciados com a hoje
denominada loja 1. Algum tempo depois foi inaugurada a loja 2, e a loja 3, a mais recente,
que começou suas atividades há apenas 18 meses.

A rodante comercializa além da linha de pneus sistemas de som para autos e peças para
suspensão, tais como molas e amortecedores. Antes de definir os investimentos na
expansão, a direção marcou uma reunião para avaliação do estágio atual, e cada pessoa
convocada a participar da reunião recebeu cópia das tabelas 1.1 e 1.2, referentes ao que
ocorreu no último exercício.

Tabela 1.1 - Receitas, custos e despesas variáveis (valore em $)
Linha de
Pneus Som Peças
Produto
Custos e Custos e Custos e
Lojas Receitas Despesas Receitas Despesas Receitas Despesas
Variáveis Variáveis Variáveis
1 30.000 24.000 10.000 7.000 8.500 5.500
2 15.000 12.000 12.000 8.800 6.000 4.500
3 20.000 17.000 8.000 5.500 4.000 3.200

Tabela 1.2 - Despesas Fixas, Investimentos e Área útil
Item Dependência Despesas Fixas ($) Investimentos ($) Área Útil de Vendas (m2)
Loja 1 8.500 3.000 150
Loja 2 5.200 2.500 120
Loja 3 7.000 4.000 150
Sede Central 4.000 3.000 -o-

Proposta para a análise econômica da empresa

1. Para preparar as questões a seguir, elabore previamente um modelo econômico
apropriado para a empresa.
2. Com o objetivo de orientar os participantes da reunião, a diretoria preparou uma
lista de questões a serem analisadas:
a) Qual a loja com melhor desempenho econômico para a empresa?
b) Qual a linha de produtos com melhor desempenho econômico para a empresa?
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c) Alguma linha de produtos teria comprometido ou prejudicado o desempenho de
alguma loja?
d) O desempenho da empresa foi comprometido ou prejudicado por alguma loja?
e) Prepare uma análise dos resultados obtidos pela empresa e pelas lojas em
relação às receitas, investimentos e à área útil de vendas.
f) Em função das questões anteriores, que recomendação você faria com relação às
linhas de produtos e às Lojas?
3. Outras questões do estudo de caso:
a) Tome uma posição pessoal bastante clara em relação à loja 3. Faça hipóteses e
estabeleça recomendações;
b) Estipule metas quantitativas para a gerência da loja 3.


Solução/Discussão do Estudo de Caso

O Sistema administrativo da empresa é composto por uma sede administrativa e por três
unidades descentralizadas, que operam com três linhas de produtos diferentes. O Modelo
Econômico Descritivo respeita esta formatação é apresentado a seguir:

1. Elaboração do Modelo Econômico:




Onde:
RLij = Receita Líquida da atividade i e loja j
CDVij = Custos e Despesas Variáveis da atividade i e loja j
MBCij = Margem Bruta de Comercialização da atividade i e loja j
MBCj = Margem Bruta de Contribuição da loja j
DFPj = Despesa Fixa Própria de loja j
MSBCj = Margem Semibruta da loja j
DFG = Despesas Fixas Gerais da Sede

2. Respostas às Questões Formuladas:

a) Qual a loja com o melhor desempenho?
Com base no resultado da MSBC é possível afirmar que a loja 1 é a que apresenta
o melhor desempenho econômico ($ 3.500), seguido pela loja 2 ($ 2.500). A loja
3 apresenta resultado negativo no período ($ -700)
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b) Qual a linha de produtos com melhor desempenho econômico?
Agregando-se os resultados por linha de produtos obtêm-se os seguintes
resultados:




Por estes resultados é possível concluir que a linha de pneus foi a que registrou
melhor desempenho econômico, com MBC da ordem de $ 12.000, seguido pela
de Som com $ 8.700.

c) Alguma linha de produtos teria comprometido ou prejudicado o desempenho de
alguma loja?
Pelos resultados agregados todas as linhas de produtos apresentaram MBC
positivas e não se pode dizer que alguma delas tenha prejudicado o resultado
global. Entretanto, uma análise mais detalhada por loja, percebe-se o que o
resultado da linha de peças na loja 3 e bem inferior ao das demais, podendo ser
indicado como um exemplo de contribuição comprometedora do resultado
global.

d) O desempenho da empresa foi comprometido ou prejudicado por alguma loja?
Sim. A loja 3 foi a única que apresentou resultado negativo ($ -700) e por isso
prejudicou o resultado global da empresa. O montante negativo representa
53,85% do resultado da empresa no período, e isso indica a dimensão da
influência.

e) Prepare uma análise dos resultados obtidos pela empresa e pelas lojas em
relação às receitas, investimentos e à área útil de vendas.

Com os dados deste modelo e informações iniciais é possível calcular certos
indicadores de interesse para refinar a análise:


• RES/RL = Resultado sobre Receita Líquida
• RES/Inv = Resultado sobre Investimento
• RES/Área = Resultado por metro quadrado de área útil.
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A partir desta tabela é possível verificar que a loja 3 é a única a apresentar
resposta negativa em todos os indicadores de desempenho, o que reforça a
resposta à questão anterior. Das três, a loja 1 é a que registra melhores
indicadores tanto no que tange a resultados/investimento como resultado
sobre/área útil. A loja 2 apresenta desempenho superior no indicador
resultado/receita, contribuindo assim com o resultado global da empresa.

f) Em função das questões anteriores, que recomendação você faria com relação às
linhas de produtos e às Lojas?

No geral, nenhuma das três linhas de produtos prejudica o resultado global da
empresa. No entanto, parece recomendável alguma ação no sentido de elevar a
MBC da linha de peças, que é a menor das três.
Também poderia pensar em melhorar o desempenho da loja 3, que poderia
contar com a ajuda temporária do gerente da loja 1 que tem maior experiência e
poderia contribuir para elevar seu resultado.
Assim o foco de atenção deve recair sobre a loja 3 e sobre a linha de peças.

3. Outras Questões do Estudo de Caso:

a) Tome uma posição pessoal bastante clara com relação à loja 3. Faça hipóteses e
estabeleça recomendações.

Já foi mencionado e demonstrado que a loja 3 está prejudicando de forma
considerável o resultado da empresa. Para reforçar se a loja 3 não tivesse
apresentado o prejuízo de $ 700 o lucro da empresa seria de $ 2.000 que é
53,85% maior do que o valor apresentado ($ 1.300).

Todavia, há que considerar que se trata de uma loja nova (18 meses de
funcionamento), e que por isso a análise deveria considerar, adicionalmente, a
evolução das vendas ao longo do tempo (informação não disponível), comprando
com o desempenho do início da vida das outras lojas. Neste contexto, a alta
gerência deverá fixar novas metas para a loja nova e aguardar o prazo necessário
para sua execução.
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b) Estipule metas quantitativas para a gerência da loja 3.

Uma forma interessante para criar referências quantitativas (metas) consiste em
escolher grandezas relevantes que possam contribuir para a solução do
problema.

Uma primeira grandeza dessa natureza é o quociente entre as Receitas e as
Despesas Fixas que indica quanto se obtém de receita por $ 1,00 de Despesa.
Para as três Lojas estes quocientes são apresentados na tabela a seguir:




Se for adotado o desempenho da loja 1 como padrão de referência para a loja 3,
podem ser estabelecidas as seguintes metas quantitativas:

I. Meta de Receita Líquida:



 ,  
 
. 
. 

II. Meta de Despesas Fixas:


. 
 ,     . 


Tais resultados são as metas que podem ser estabelecidas para a loja 3 tomando
a loja 1 (mais antiga) como referencial, ou seja, a Loja 3 deve buscar atingir um
faturamento de 39.970 (24,91%) acima do atual ou reduzir suas despesas fixas
próprias dos atuais $ 7.000 para $ 5.604 (-19,94%).

Há que se ressaltar que não se sabe, por falta de dados históricos se estas metas
são fortes ou fracas para a loja 3. Assim a gerência deverá buscar o equilíbrio
buscando aproximar os seus resultados aos das demais lojas.